Escrito por Manuel Lascarro.*

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Em conversa recente com um membro da Junta da Federação Iberoamericana do Concreto Pré-mesclado (FIHP) que também é Diretor de uma importante empresa produtora de concreto, falávamos sobre uma apresentação que foi solicitada à FIHP para um congresso na região, com um tema que sempre é atrativo: os indicadores da nossa indústria. 

Sabemos que não existe um só produtor de concreto, novo ou veterano, que não se sinta atraído por este tema. Conhecer quantos metros cúbicos de concreto se produzem em uma central típica, quantos metros cúbicos se transportam por mês em um veículo betoneira (que aliás na América hispana tem muitos nomes diferentes), quantos chefes de central se tem em função dos metros cúbicos produzidos, quantos quilos de material cimentício por metro cúbico de determinada resistência se utilizam, e o mesmo com a água, os agregados reciclados e até os tempos de despacho e entrega. 

Cada um desses números não dá sempre uma referência de como está nossa empresa frente a média geral. Além disso, nos permite tomar decisões com relação ao dimensionamento das novas operações, ou a reorganização das operações existentes, de maneira prática. 

Na minha conversa com este Diretor, a questão era se estes indicadores estariam destinados a substituir a análise detalhada das operações, e se se devia fazer algum chamado à atenção sobre isto, ou seja, se era necessário insistir em que, apesar do valor desta informação, que a FIHP anualmente compila em toda América Latina, não se pode descuidar da “engenharia” de operações e a administração estratégica na análise que cada empresa realiza em particular. 

Uma análise semelhante eu vi recentemente no Congresso da Organização Europeia do Concreto ERMCO, onde uma empresa contava como entendia o correto planejamento para a indústria do concreto: o setor deve ter um planejamento de pelo menos dez anos do que se quer obter, e para isto deverá detalhar anualmente como serão suas operações e os recursos demandados (tendo em conta fatores internos e externos), para então medir com exatidão o que fará no mês, reduzindo tudo então com uma lupa ao que a empresa deverá controlar em uma semana específica, e depois disso deverá pormenorizar os sete dias e então calcular de forma precisa o que acontecerá em cada hora, para terminar inspecionando o que acontecerá em cada minuto, e aí terá certeza sobre seu sucesso ou fracasso. 

Um número típico de 500 m3/caminhão ao mês pode soar adequado. Se eu planejo um despacho de 2.000m3, quatro caminhões bastarão. Mas, uma análise mais comprometida pode me levar a concluir que estes 500 m3/caminhão mês podem ser um número excelente ou péssimo para o meu planejamento, pois dependerá dos outros indicadores ou metas que tenha a minha empresa, e das condições particulares da zona onde produzirei. É aí onde entra a engenharia de operações e a administração estratégica em ação. 

Por exemplo, para uma adequada direção, que entende a indústria do concreto como o serviço que é – pois para quem vende concreto como commodity não entenderá assim e este artigo não se aplicará -, existem metas quanto ao cumprimento de entregas. Estas metas têm um impacto importante no dimensionamento das operações e, em consequência, dos custos. 

Não é o mesmo querer cumprir com 99% dos despachos dentro dos 15 minutos que o cliente solicitou, que se permitir não cumprir com 50% deles. Isto implicará uma maior ou menor disponibilidade de caminhões, ou o que seria mais desejável, um controle mais detalhado do tempo ocioso da frota. Daí que cada vez seja mais frequente falar de produtividade por hora, e encontrar valores de “minuto disponível” de uma betoneira, pois uma gestão eficiente neste sentido se traduz em uma menor necessidade de investimento em ativos e um planejamento muito mais detalhada inclusive da manutenção. 

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Quando os indicadores conseguem se alinhar com as metas das empresas, e se analisam no contexto de suas próprias aspirações, eles deixam de ser apenas um meio de controle que avalia a produtividade e passam a ser um mecanismo que abre a mente de todas as áreas para encontrar formas de ser mais competitivos no mercado. 

Quantos minutos improdutivos gastamos com determinado cliente? Como diminuí-los? Posso dar ao cliente um incentivo que beneficie minha empresa se trabalhando com ele eu diminuir o tempo improdutivo? As companhias que realizaram este tipo de análise, a partir de indicadores particularizados, encontraram soluções surpreendentes que não teriam se estruturado com outro mecanismo. E uma dica: a análise do indicador de tempo de viagem de forma transparente e junto ao cliente levou uma empresa a identificar ineficiências facilmente corrigíveis de parte a parte, aumentando em pouco tempo o volume médio por viagem com este mesmo cliente, e efetivamente reduzindo o tempo perdido com cada descarga, gerando com isto uma maior disponibilidade de transporte com a mesma frota, e por consequência, maior lucratividade. 

Se cada uma das empresas de concreto que funcionam na América Latina – e são mais de 180 – investirem um dia por ano para realizar seus próprios exercícios de produtividade a partir da particularização dos indicadores em função de suas metas, seguramente teremos resultados surpreendentes em matéria de penetração de mercado, e muito rapidamente. Tomara que o façamos.

* Manuel Lascarro é diretor executivo da Federação Iberoamericana do Concreto Pré-mesclado (FIHP).

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